如果你以爲劉鵬飛會滿足于這份網路拜拜成功，那就錯了。在他看來，孔明燈只是爲他打開了創業的一扇門，門後的無限風光在險峰，才是他更感興趣的。“賺了這麽多錢，不如創造更大的價值。”當劉鵬飛發現在孔明燈領域能超越的只有自己時，他決定，重新找塊地方施展拳腳。
十字繡是他涉足的第二個領域。2008年6月，此前投奔他的學弟發現十字繡行業投資少、門檻低，國內規模性的企業也不多，便向劉鵬飛作了推薦。兩個月 後，由劉鵬飛投資的香港靈泉十字繡有限公司成立，學弟任總經理，他自己擔任大股東。一年以後，靈泉十字繡旗下的雅典、錦繡閣、伊人繡坊等多個品牌占據了國 內十字繡市場前五的位置，實現年銷售額3000多萬。
開公司的念頭就這麽一發不可收拾。2009年3月，路德圖文設計印刷有限公司成立；2009年5月，鵬道工藝品廠成立；2010年5月，飛天光電科技 有限公司成立……到如今，他已經投資建立了8家公司，涉及孔明燈、十字繡、數字油畫、熒光板、印刷、家居、服飾等多個領域。
“這幾個公司看著好像沒什麽關系，其實有共同點。”劉鵬飛解釋，他投資的領域都屬于新興實業、入行門檻低、行業發展不成熟、有一定市場前景。對于這種 快速橫向式發展，也有人提出異議，但他卻認爲，現在正是“打江山搶占地盤”的時候，發現好項目，不管三七二十一，幹了再說。
這種投資模式必然會有風險。去年2月，劉鵬飛成立了一家雨傘加工廠，由于決策失誤工廠在9個月後倒閉，這也使他直接損失了20萬。“這錢都是我之前賺 回來的，成立的時候我也沒嚴格計算過回報率。”對于這次失敗，劉鵬飛看得很開，他甚至悟到，自己開這麽多公司是正確的把雞蛋放到不同的筐裏，碎了一筐還有 其他筐，反而是降低了風險。
一個想當“英雄”的商人
劉鵬飛成立8家公司的另一個原因，是他內心的英雄主義情結。這個從小就迷戀名人傳紀的80後，視毛澤東爲偶像，張口閉口都是“打江山”和“鬧革命”，那些投奔他的學弟學妹，都被他視爲志同道合的革命兄弟。
“沒有成功的個人，只有成功的團隊。”爲了留住這些兄弟，讓他們有更多幹勁，劉鵬飛選擇多開幾家公司，讓兄弟們擔任公司總經理。一個剛從學校畢業不久 的新人，如何能當好一家公司的老總，劉鵬飛似乎對此並不擔心，“誰天生就會當老板?我自己也是"趕鴨子上架"逼出來的。”在他眼裏，一個人的忠誠和品德是 最重要的，至于個人能力，完全可以後期培養。
總經理的位置畢竟有限，劉鵬飛又想到了股份制。他拿出公司的一部分股份，分給公司的20多名骨幹，這些人以他的校友爲主，曾經和他一起打拼。“我的理想是共有、共富、共榮，建立全民股份制。”
讓公司的每名員工都有股份，這是劉鵬飛理想中的企業，他將此視爲一項偉大的事業，而這個事業最先要解決的問題就是房子他要在義烏蓋一棟高樓，讓員工不 必再爲高昂的房價發愁。除了支持一同創業的兄弟，劉鵬飛也沒有忘記學弟學妹。他在母校成立了飛天電子商務基金會，專門用于大學生創業。
“一家優秀的企業，一定要贏得社會的尊重。”坐擁千萬資産的劉鵬飛回想自己的創業之路，他提到了“時勢造英雄”這句話。在他的概念裏，所謂“時勢”， 是義烏這個全國最大的小商品市場，也是近十年飛速發展的電子商務平台，而那個“英雄”，正是他自己。從少年時想當一個抓壞人的警察，到成年後想做一個給員 工蓋房子的老板，劉鵬飛的英雄主義情結，似乎從未改變。
集團化一場艱難的升級
總經理的位置畢竟有限，劉鵬飛又想到了股份制。他拿出公司的一部分股份，分給公司的20多名骨幹，這些人以他的校友爲主，曾經和他一起打拼。“我的理想是共有、共富、共榮，建立全民股份制。”
讓公司的每名員工都有股份，這是劉鵬飛理想中的企業，他將此視爲一項偉大的事業，而這個事業最先要解決的問題就是房子他要在義烏蓋一棟高樓，讓員工不 必再爲高昂的房價發愁。除了支持一同創業的兄弟，劉鵬飛也沒有忘記學弟學妹。他在母校成立了飛天電子商務基金會，專門用于大學生創業。
“一家優秀的企業，一定要贏得社會的尊重。”坐擁千萬資産的劉鵬飛回想自己的創業之路，他提到了“時勢造英雄”這句話。在他的概念裏，所謂“時勢”， 是義烏這個全國最大的小商品市場，也是近十年飛速發展的電子商務平台，而那個“英雄”，正是他自己。從少年時想當一個抓壞人的警察，到成年後想做一個給員 工蓋房子的老板，劉鵬飛的英雄主義情結，似乎從未改變。
2012年5月，劉鵬飛開始被員工們稱爲“劉董”，此時的他有了更大的夢想將旗下的8家公司、1個基金會合並，成立飛天麥光光集團。他要在做好B2B領域批發、分銷、團購的同時，再把B2C做大做強，並朝網絡科技方向轉變，打造“麥光光”網絡品牌。
這絕不是一個容易的過程。8家公司涉及領域不同，難以形成一個相關聯的産業鏈，不同公司遇到的具體問題不同，讓“拼命三郎”劉鵬飛也感到精力有限。他需要更加結實的“左膀右臂”，而這，並不是有兄弟就完全搞得定。
“我們的人在經驗、能力方面還是有些欠缺。”自己的團隊太過年輕，這讓劉鵬飛有些無奈，他也曾招過幾個年齡稍長，有一定積累的員工，可最終還是都選擇 了離職。目前，8家公司的行政管理層幾乎是清一色的江西老鄉或校友，這樣的用人模式，他一邊認爲“自己人”用起來比較放心，一邊又在困惑，外面的人爲什麽 就留不住。
精細化管理是他面臨的另一個挑戰。由于各個公司實行總經理負責制，大家多少有些各自爲政，而忽略了從全局思考問題。而劉鵬飛要做的，就是梳理每個公司的制度，再將它們統一到一個框架下面。
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